Cómo construir equipos de alto rendimiento (I):
Personas normales que consiguen resultados extraordinarios

Tu única misión como líder es convertir un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento.

Los equipos de alto rendimiento se reconocen porque:

  • Trabajan con confianza. Cada uno conoce cual es su misión, como contribuye al éxito del conjunto y no se siente amenazado. 
  • Están auto-organizados. No hace falta distribuir las nuevas tareas, siempre hay alguien que las hace suyas.
  • No necesitan presión externa. Cada uno decide cuando debe hacer un sobreesfuerzo.
  • Aparece la presión-inter-pares (PIP). Si alguien baja los brazos son los compañeros los que le animan a implicarse más.
  • Se desarrolla un sentimiento de élite. Saben que hay una faceta de su actividad que hacen mejor que el resto del mercado.
  • El trabajo se convierte en una fuente de satisfacción y no en un penoso hábito de subsistencia.

¿Cómo se construye un equipo de alto rendimiento? Un buen punto de partida es Q12, el macro estudio de Gallup sobre equipos y productividad. Tras destilar millones de encuestas encontraron doce aspectos clave:

  • Q1. ‘Conozco en que consiste mi trabajo y cómo contribuye a los resultados de la empresa’. Las dos fortalezas más comunes del ser humano están relacionadas con hacer un buen trabajo, y para eso hay que comprender en qué consiste ese trabajo. La primera ley dice que en tecnología no es posible conocer ni comunicar las tareas, SCRUM rodea este problema mediante ciclos rápidos de prueba y error,  eliminando el análisis para ganar agilidad.
  • Q2. ‘Dispongo de los medios materiales adecuados para hacer bien mi trabajo’. En ocasiones hemos tenido que regalar servidores a nuestros clientes para que nuestros consultores (y los suyos) dispusieran de entornos de prueba. Sin comentarios.
  • Q3, ‘Cada día tengo ocasión de hacer lo que mas me gusta’. Los consultores no son iguales, averigua que tipos de trabajo les gustan y asígnales a puestos donde pueda hacerlos.
  • Q4. ‘Alguien me ha felicitado por mi trabajo’. En nuestro sector el feedback positivo es ‘LA HERRAMIENTA’.
  • Q5. ‘Alguien se preocupa de mi como persona’. Hasta que la IA haga todo el trabajo, los vínculos emocionales son determinantes. Preocúpate por conocer su situación personal.
  • Q6. ‘Alguien me anima a crecer profesionalmente’. La tercera fortaleza más común del ser humano es incrementar sus conocimientos. Mientras quede tiempo, anímales a aprender cosas que todavía no pueden hacer las máquinas.
  • Q7. ‘Mis opiniones se tienen en cuenta’. Paga a tu equipo para que piense y ten en consideración sus argumentos. Olvida los procedimientos y cámbialos por guías flexibles de buenas prácticas.
  • Q8. ‘El trabajo de mi empresa es positivo para la sociedad’. El ser humano es más feliz si su vida tiene un propósito, ofrece a tu equipo uno que merezca la pena. Mejorar los resultados de la unidad no es un buen empeño, defender nuestro modelo cultural del ataque de ciberhackers sí lo es.
  • Q9. ‘Mis compañeros están tan comprometidos como yo’. El trabajador con el rendimiento más bajo es la referencia de todos los demás. Si la presión-inter-pares no es suficiente quizás es el momento de reasignarlo.
  • Q10. ‘Tengo un buen amigo en el trabajo’. Los seres humanos necesitamos estar con nuestros amigos todos los días, pero estamos con nuestros compañeros de trabajo. ¿Es posible tener todo en uno?
  • Q11. ‘Recibo feedback sobre mi crecimiento profesional’. Somos más felices si nos recuerdan varias veces al año cómo progresamos en nuestra carrera. ¡Cuidado! El ‘rank-and-yank‘, el feedback 360 y algunas otras metodologías son veneno. ¿Que tal una simple y cuidadosa conversación?
  • Q12. ‘En el último año he crecido como profesional’. Si en vez de diez años de experiencia tienes uno repetido diez veces, eres un coste a minimizar. Tu competencia son CPUs y asiáticos. Un año en el que no has desarrollado nuevas habilidades son dos años perdidos.

 

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